Pois, huono johtaminen, tule hyvä johtaminen! Kuro kallis johtamisvaje umpeen

Tulevaisuuden tarvittavista työelämäntaidoista myös johtaminen puhututtaa mediaa ja tutkimuksia. Peräänkuulutetaan uuden otteen ottamista johtamiseen, nykyinen malli kun ei tutkimusten mukaan ole 100 vuodessa juurikaan muuttunut. Johtaminen on siten jäänyt – yllätys, yllätys! – ajastaan jälkeen. Näin kertoo Talouselämä -lehdessä ollut artikkeli maaliskuussa 2019 Vincit Oy:n toimitusjohtajan Mikko Kuitusen sanoin. Tässä parhaat palat artikkelista höystettyinä omilla ajatuksilla johtamisesta.

Nykyinen johtamisvaje pitää saada umpeen

Nykyinen ”johtamisvaje”, eli rako johtamisen tuottamisen ja vastaanottamisen välillä, pitää saada umpeen. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että esimies ”tuottaa” johtamista omalla, totutulla tavallaan ja yrityskulttuurin mukaisesti. Se, miten tämä tyyli otetaan henkilöstössä vastaan, vaikuttaa suoraan siihen, minkä kokoinen vaje on. Mitä parempi tekemisen meininki ja työilmapiiri ovat, sitä pienempi on johtamisvaje. Mitä huonompi ilmapiiri, sitä suurempi vaje. Yksinkertaista, eikö totta?

Yritys toimii aina systeemisesti

Mikko Kuitusen sanoin: ”Meillä on johtamisessa systeeminen ongelma. Me korjaamme asiaa tavalla, joka ei korjaa sitä.”

Systeemisyys yritystoiminnassa tarkoittaa sitä, että kaikki vaikuttaa kaikkeen. Mitä enemmän homma tökkii ja asiat roikkuvat avoimina, sitä huonommin systeemisyys toimii. Silloin pitää löytää se vipuvoimaisin osa-alue, johon tarttumalla saadaan asiat nopeasti korjattua. Näin kaikki keskittyvät kyseisen pullonkaulan korjaamiseen ja kaikki muut toiminnot ympärillä auttavat siinä. Parhaimmillaan tässä toteutuu sanonta: ”Kaveria ei jätetä.”

SelinSelin Systeeminen johtaminen

Suomalaisissa yrityksissä on siten edelleen paljon turhaa ja ”löysää”, joita voisi toimintojen ja käytäntöjen hiomisella helposti parantaa ja samalla parantaa nopeasti työn tekemisen tuottavuutta. Toiminta on monessa yrityksessä yllättävänkin tuottamatonta, muutoksen tekeminen vie kauan ja kaikenlainen nopea reagointi ja muutosketteryys puuttuu.

Jos kehittää ja panostaa vain johtamisen kehittämiseen ja johtajan näkökulmasta käsin, jää usein jokin muu keskeinen asia huomaamatta. Juuri se, mikä eniten syö työn tekemisen tuottavuutta, pitäisi kaivaa esiin. Johtajalla on myös yleensä eri käsitys asioista ja tilanteesta kuin henkilöstöllä. Nämä erot luovat pohjan varsinaiselle toiminnan kehittämiselle. Siihen auttaa usein yksi ”tehokeino”: parempi ja avoimempi keskinäinen vuorovaikutus.

Huono ja turha johtaminen on myös kallista

Harvard Business Review:n tekemän tutkimuksen mukaan (2016) ylenmääräinen johtaminen maksaa Yhdysvalloille vuosittain tähtitieteelliset 3 biljoonaa (trillion) dollaria.

Tutkimuksessa selvitettiin, paljonko johtamista ”hukkuu matkan varrelle”, kun esimiehet ja johtajat kokevat tuottavansa johtamista, mutta henkilöstö ei koe vastaanottavansa sitä, ja mikä on tämän ajankäytön kustannus.

Suomalaisessa vuonna 2015 julkaistussa vastaavanlaisessa tutkimuksessa kävi ilmi, että hyvä johtajuus voisi tuottaa Suomelle jopa 40 miljardia euroa vuosittain, kun nykyiset johtamistoimenpiteet kohdennettaisiin oikein. Luku on hurja pelkästään Suomen oloissa!

Myös johtajuusvajeen kasvu on ollut tiedossa jo yli kymmenen vuotta, yritysjohto ei vain ole ollut valmis aidosti muuttamaan johtamiskäytäntöjään. ”Vanhassa vara parempi” on tuntunut paremmalta vaihtoehdolta.

Jos johtaja ja esimies ei ole valmis esimerkiksi sitoutumaan sovittuihin asioihin, ei myöskään voida odottaa, että henkilöstökään olisi. On tutkittu, että jos esimies sitoutuu 60%, henkilöstö sitoutuu 5-10%. Kun taas esimies sitoutuu 90-100%, henkilöstö sitoutuu 60%. Muutos on melkoinen, eikö vain?

SelinSelin Esimiehen sitoutumisen asteesta

Myös johtaminen vaatii jatkossa ajattelun muutosta

Mikään muutos ei toteudu, ellei pohjalla ole ensin ajattelun muutos. Käytännössä se tarkoittaa sitä, että pystyy vaikuttamaan sekä omaan että muiden tapaan ajatella niin, että toivottu muutos syntyy. Tulevaisuuden johtaminen tapahtuu siis ennen kaikkea vastaanottajan korvien välissä. Aivan samalla tavalla, kun pitää ymmärtää asiakkaan maailmaa ja ajatuksia, pitää ymmärtää kunkin henkilöstön jäsenen maailmaa ja ajatuksia.

Johtajan ja esimiehen tehtävänä on siten ensisijaisesti auttaa joukkuettaan onnistumaan omassa tehtävässään. Huomaa sana: auttaa. Onnistuminen syntyy mm. yhdessä tekemisestä, jossa johtaja on tarvittaessa mukana muiden lailla. Silloin hän johtaa parhaalla mahdollisella tavalla: omalla esimerkillään.

Eräässä valmennuksessa puhuimme vertauskuvina sisäisestä ja ulkoisesta asiakkaasta ja näiden eroista. Sisäinen asiakas on luonnollisesti työkaveri ja ulkoinen taas se ”palkan maksava asiakas”. Ulkoista asiakasta kuvailtiin mm. sanoilla: ”on kuin kaunis kukkaa kämmenellä”, ”on kuin helposti särkyvä kristallipallo” ja ”on kuin kaunis auringonnousu/-lasku”. Entä, miten kuvailtiin sisäistä asiakasta? Mm. näin: ”on kuin paju, joka aina vain taipuu, muttei katkea”, ”on kuin perheenjäsen, joka kestää, mitä vain” ja ”on kuin piikki lihassa. Pakko kestää, kun ei muutakaan voi.” 

Entäpä, jos työkaveriinkin suhtauduttaisiin ulkoisen asiakkaan vertauskuvilla? Mitä tapahtuisi työilmapiirille, tekemisen meiningille ja johtamisvajeelle?

Ihmisten johtaminen on aina erilaisuuden johtamista

On tärkeää muistaa, että ihmiset ovat oikeasti erilasiia, jolloin heitä tulee myös johtaa eri lailla. Ihmisten erilaisuus aiheuttaa esimiestyössä usein merkittäviä haasteita ja varsinkin silloin, kun esimiehen oma ajattelu- ja toimintamalli edustaa ainoata ”totuutta”. Lisäksi eri tilanteet vaativat erilaista johtamista. Yksi keskeinen osa johtamista onkin siten myös erilaisten tilanteiden johtaminen.

Asioiden sujuvuuden ja motivoinnin kannalta on tärkeää pystyä kohtaamaan muut heidän omassa maailmassaan, sillä ihmiset motivoituvat aina omasta maailmastaan käsin. Tämä on monelle esimiehelle usein henkisen kasvun paikka. Kaikille joukkueen jäsenille kun ei voi esittää asioita samalla tavalla, eivätkä kaikki innostu ja motivoidu samalla tavalla. Esimiehet, jotka ovat ”jumiutuneet” omaan tapaan toimia, tulevat yleensä hyvin toimeen vain itsensä kaltaisten ihmisten kanssa ja erilaiset ihmiset aiheuttavat ”ongelmia”.

Erilaisuuden ymmärtämiseen ja hyväksymiseen sekä hyödyntämiseen auttaa, kun tiedämme, millä tavalla olemme erilaisia. On tärkeää muistaa, ettei erilaisuus ole eriarvoisuutta, vaan aidosti erilaisuutta. Jokainen meistä on valinnut oman ja meille soveltuvan tavan toimia eri tilanteissa.

Paras tapa selvittää, mitä ihmiset toivovat ja haluavat, on kysyä heiltä suoraan. Avoin vuorovaikutus ja vaikuttamisen mahdollisuus yleensä motivoivat. Kun vielä kaikki näkevät, että toivottuja asioita myös tehdään, motivaatio kasvaa ja työilmapiiri paranee. Myös Kuitunen on tätä mieltä:

”Mitä jos kysyisimme, mitä työntekijät haluavat ja tarvitsevat, ja tekisimme sitä? Sillä johtamisvaje poistuisi”.

Keinona tämä on hyvin yksinkertainen, joskin samalla siinä piilee varsin suuri haaste: monet työilmapiiritutkimukset eri yrityksissä ovat antaneet valtavan määrän tietoa henkilöstön toiveista. Mitä tapahtuu, kun tieto on koottu? Monessa yrityksessä asioihin on vaikeaa tarttua ja lähteä viemään eteenpäin. Asiat ovat jääneet liian ympäripyöreiksi. Kun ei tiedetä ja tunnisteta, mikä on oleellista ja mikä ei. Siinäpä se juju onkin. Täytyy ymmärtää yrityksen toimintojen välinen systeemisyys ja vaikutuspinta. Pitää selvittää ja määritellä tarkkaan, mitä asiat käytännössä tarkoittavat, eli mitä tarkkaan ottaen pitää muuttaa ja miten sen voisi käytännössä tehdä. Vasta tämän jälkeen voidaan arvioida, mitä toimenpiteitä kannattaa tehdä, missä järjestyksessä ja millä aikataululla.

Kun haluat jatkaa pohdiskelua tämän blogin aiheesta, on 4% Taktiikalla™ – työpaja sinua varten! Ota meihin yhteyttä, niin jutellaan lisää! Täältä löydät lisätietoa.

Vastaa